Monitoring in het sociaal domein: waarom één keer duiden nog geen duiden is
Ik heb de afgelopen jaren heel wat sessies over de cijfers van het sociaal domein meegemaakt, als begeleider en als deelnemer. Ze beginnen vaak hetzelfde. Er ligt eindelijk een monitor, iedereen schuift vol goede moed aan, en toch loopt het gesprek al snel vast. We praten vooral over hoe een cijfer tot stand is gekomen en bij wie een onderwerp eigenlijk thuis zou moeten horen. Het wijkteam, de backoffice, de partners: het ligt altijd net ergens anders. En na afloop blijft het gevoel hangen dat de cijfers niet deugen. Dat is jammer, want een monitor die vragen oproept, doet precies waarvoor hij bedoeld is.
Juist van die sessies heb ik het meest geleerd.
In mijn vorige artikel schreef ik dat cijfers de agenda zijn voor het gesprek, en dat het niet draait om het oordeel of om de absolute waarden. Dat roept vanzelf vragen op. Welk gesprek is dat dan, waar in de organisatie voer je het, wanneer, en met wie? Daarover gaat dit artikel.
Mijn stelling: wil je grip op de cijfers van het sociaal domein, dan zul je duiding moeten organiseren. Tot diep in de haarvaten, van de wijk tot de raad. Loopt het gesprek over je cijfers stroef, dan ligt dat zelden aan de cijfers. Het ligt vaker aan de sessie, die nog te vaak over het absolute cijfer en de betrouwbaarheid gaat, en aan de inbedding: te vaak wordt er op één plek en op één moment geduid. Ik ben groot voorstander van duiden, maar één keer duiden is nog geen duiden.
De kern in vijf punten
Voor wie het snel wil weten:
- Wil je grip op de cijfers van het sociaal domein, organiseer dan duiding. Tot diep in de haarvaten, van de wijk tot de raad.
- Meten en monitoren is de basis om te weten wat je bereikt. Het is één van de vier hefbomen waarmee je stuurt.
- Gebruik cijfers als aanleiding voor de sessie, en laat de mensen aan tafel samen de antwoorden zoeken. Dat is databedreven werken.
- Duiden doe je samen met je partners, op vier niveaus die met elkaar verbonden zijn: de uitvoering, het beleidsthema, het managementteam, en bestuur en raad. Geduide beelden gaan omhoog, besluiten gaan met motivering terug.
- Elke sessie eindigt met een besluit of actie: begrepen, uitzoeken, zelf oppakken of doorgeven.
Wat is het verschil tussen datagedreven en databedreven
Datagedreven suggereert dat we ons laten drijven door data, en dat de data daarmee de richting bepaalt. Stijgt een indicator, dan doen we meer, en daalt hij, dan grijpen we in. In het sociaal domein loopt dat om drie redenen vast.
De maatschappelijke effecten waar het om gaat, bewegen traag en worden door veel meer beïnvloed dan door gemeentelijk beleid, zoals de digitalisering en de invloed van sociale media op hoe we samenleven. Daarnaast meten we meestal iets anders dan wat we eigenlijk willen bereiken: het aantal deelnemers aan een activiteit zegt nog niet of iemand zich minder eenzaam voelt. En een cijfer laat wel zien dat er iets beweegt, maar niet waarom.
Databedreven betekent dat je als organisatie bedreven bent in het gebruiken van data. Een cijfer laat zien waar iets anders loopt dan verwacht, en dat is het begin van een gesprek waarin de kennis van de praktijk, de wijk en de partners de betekenis levert. Het cijfer geeft aanleiding om vragen te stellen, en de mensen aan tafel zoeken samen de antwoorden.
Wat zijn de vier hefbomen van Simons?
In het vorige artikel noemde ik Robert Simons en zijn interactive use of measurement systems. Dat is één van de vier levers of control uit zijn model. Simons onderzocht hoe organisaties richting houden zonder vakmanschap en vernieuwing dicht te regelen. Trek je aan één hefboom, dan beweegt er iets bij de andere drie. In het midden van het model staat de strategie. Vertaald naar het sociaal domein is dat het maatschappelijk vraagstuk: wat willen we in deze gemeente voor elkaar krijgen?
De gedeelde bedoeling. Waarom is dit een vraagstuk, en hoe verhoudt onze organisatie, afdeling of team zich daartoe, in termen van visie en strategische doelen? Simons noemt dit het sterkste sturingsmechanisme, omdat het van binnenuit werkt, ook als niemand meekijkt.
De kaders. Wat kan er niet? Denk aan wettelijke grenzen, budgetplafonds, de governance, de beschikbare capaciteit en de planning. Goed gestelde kaders werken bevrijdend, want binnen een heldere grens hoef je niet voor elke stap toestemming te vragen.
De prestaties. De hefboom van meten en monitoren: doelen, indicatoren, rapportages en dashboards. Zoals in het vorige artikel geschetst, gaat het minimaal om inzicht in de uitgaven, het bereik en de inwonerervaring per voorziening. Die data hoeft niet vooraf in beton gegoten te zijn: soms blijkt gaandeweg dat andere inzichten er meer toe doen.
Leren en ontwikkelen. Het georganiseerde gesprek over wat de cijfers en de praktijk laten zien. Bij complexe vraagstukken is lang niet altijd helder wat werkt, en ook daar leer je van. Hier ontstaat de bijsturing.
Twee hefbomen geven ruimte, de bedoeling en het leren, en twee begrenzen, de kaders en de prestaties. In de praktijk zie ik twee patronen waarin die balans zoek is.
- Alles op meten en begrenzen. Het gesprek over de bedoeling is jaren geleden gevoerd, en de focus ligt op verantwoorden; verklaren waarom iets wel of niet heeft gewerkt. Gestructureerd leren is er nauwelijks. Wordt er echt een afrekencultuur ervaren, dan komen de aangeleverde cijfers ver van de realiteit af te staan, en ben je het stuur kwijt dat je dacht te hebben.
- Alles op bedoeling en gesprek. Er worden veel goede gesprekken gevoerd, maar er is geen inzicht in wat er feitelijk gebeurt. Het voelt alsof besluiten op basis van de waan van de dag worden genomen.
Beide leiden tot dezelfde klacht: monitoring levert niets op. Ze vragen wel om een tegenovergestelde ingreep. In het eerste geval is meer gesprek nodig, in het tweede meer inzicht en een structuur om die inzichten mee te nemen in de besluitvorming.
Zo werkt de vierde hefboom als hij goed draait. In een duidingssessie komt een onverwachte daling in het bereik in een wijk op tafel. Niemand heeft een verklaring, tot een medewerker van het wijkteam vertelt dat het buurthuis dit voorjaar dicht is gegaan. Geen indicator had dat opgeleverd, het duidingsgesprek wel. Het gaat dus altijd om data plus verhaal, ook in een dashboard of rapportage.
Op welke niveaus duid je, en met wie?
Terug naar de sessies uit de opening. Wat daar misging, lag niet aan de mensen aan tafel. Het gesprek begon met cijfers waar op geen enkel ander niveau al naar gekeken was, en wie aan tafel zat, stond er daardoor alleen voor.
Duiden hoort op vier niveaus thuis, elk met een eigen samenstelling en verantwoordelijkheid. Het bestuur stuurt strategisch, het management tactisch en de medewerkers uitvoerend, dus ook het abstractieniveau verschilt. En omdat gemeente en partners het werk samen doen, duiden ze ook samen.
- Uitvoering, per wijk of gebied. Professionals uit het sociaal team, de sociale basis en de aanbieders duiden met een beleidsadviseur en een analist de data over hun eigen wijk. Zij zien vaak als eerste wat er verandert, en een deel kunnen ze zelf oppakken. Dat is de snelste vorm van bijsturing. Werkt de gemeente al met een wijkcyclus, sluit daar dan op aan.
- Beleidsthema. Beleidsadviseurs, uitvoeringsmanagers, een analist en eventueel partners kijken over wijken heen, en eens per jaar schuift financiën aan. Dat levert bijsturing binnen het thema op, zoals nieuwe afspraken met partners of een beleidswijziging, en een lijst van wat hier niet op te lossen is.
- Managementteam. Het MT bouwt voort op het voorwerk van de andere niveaus. Het kiest welk thema voorrang krijgt, verlegt kaders en verdeelt middelen. En het bewaakt dat er op de andere niveaus echt geduid wordt.
- Bestuur en raad. Hier heeft verantwoorden een plek, maar begrijpen hoort er net zo goed bij: de raad moet de cijfers leren lezen en snappen hoe ze tot stand komen. Laat naast de monitor ook het aantal lopende verbeterplannen per thema zien. Dan verschuift de vraag van “kloppen deze cijfers?” naar “zitten we op koers?”
Elk niveau heeft zijn eigen meerwaarde, en de uitvoering is daarbij niet heilig. Professionals weten lang niet altijd welke keuzes het management heeft gemaakt, bijvoorbeeld om het contract met een aanbieder niet te verlengen. Het management mist op zijn beurt de verhalen uit de wijk. Daarom gaat het om de verbinding: geduide beelden gaan omhoog, besluiten gaan met motivering terug. Zonder die terugkoppeling stopt de uitvoering na twee rondes met het aanleveren van signalen. En terecht.
Hoe werkt dat in de praktijk?
Op elk niveau gebruiken we dezelfde drie vragen: herken ik dit, begrijp ik dit, en moeten we hier iets mee? Een sessie duurt twee tot tweeënhalf uur, met zes tot twaalf deelnemers. Uitvoering en beleidsthema duiden per kwartaal, het MT twee tot vier keer per jaar.
Herkennen is iets anders dan begrijpen. De piek in het aantal indicaties die veel gemeenten elk jaar in januari zien, herkennen we, en we begrijpen hem ook: hij komt voort uit een administratieve handeling. Daar hoeft niets mee te gebeuren. Soms zie je wel een echte verandering, bijvoorbeeld wanneer een team actief aan de slag gaat met de inwoners in de bekende ‘kaartenbak’. Ook dan is het cijfer goed te verklaren, als je het verhaal erachter kent. Herken je een afwijking wel maar begrijp je hem niet, vraag dan door en zoek het snel uit.
Elk onderwerp eindigt met één van vier uitkomsten:
- Begrepen, en er hoeft niets te gebeuren.
- Nog niet begrepen, en iemand zoekt het uit, met een datum erbij.
- Zelf op te pakken. Werk het verbeteridee SMART uit in de ontwikkelmatrix.
- Door te geven naar een ander niveau, inclusief de vraag.
Verbeterideeën binnen de eigen invloed krijgen voorrang, want wat een groep zelf kan starten, gebeurt ook echt. Persoonlijk word ik daar altijd zo blij van: een team dat na twee uur met eigen verbeterideeën en -plannetjes de deur uitloopt. Gericht op het vraagstuk, afgebakend in tijd en capaciteit, en met eenvoudig meetbare resultaten, zodat je er bij de volgende sessie weer van leert.
Wat vraagt dit van jou als beslisser?
- Organiseer duiding op alle niveaus, van de uitvoering tot de raad, en samen met je partners. Beleg bij iemand dat het geheel blijft werken.
- Leg een duidingskalender vast en koppel die aan de planning- en controlcyclus. Duiden nadat de begroting is vastgesteld, kan alleen nog constateren.
- Vraag om cijfers met een verhaal. Zonder toelichting gaat het gesprek over de vraag of het klopt, in plaats van wat het betekent.
- Maak voorbereiding niet vrijblijvend. Een leeswijzer van maximaal twee kantjes en drie vragen vooraf. Is het rapport niet gelezen, stel de sessie dan uit.
- Zeg hardop dat het geen afrekengesprek is. Verantwoorden hoort in een ander gesprek, op een ander moment.
Veelgestelde vragen
Wat is databedreven werken?
Werken met data als aanleiding voor het gesprek, waarin de mensen aan tafel de betekenis leveren. Bij datagedreven werken bepaalt de data zelf de richting.
Wat zijn de levers of control van Robert Simons?
Vier hefbomen om mee te sturen: gedeelde bedoeling, kaders, prestaties en leren en ontwikkelen. Twee geven ruimte, twee begrenzen, met het maatschappelijke vraagstuk in het midden.
Wie zit er aan tafel bij een duidingssessie?
Dat verschilt per niveau: professionals en partners in de wijk, beleid en uitvoeringsmanagers per thema, het managementteam, en bestuur en raad. Een analist die de cijfers kent, hoort er op vrijwel elk niveau bij.
Wat is een ontwikkelmatrix?
Een tabel van Menselijke Maat waarin elk verbeteridee op één regel SMART wordt uitgewerkt. Zo houden teams hun verbeterplannetjes bij en delen ze die met de andere niveaus.
Waarop dit is gebaseerd
Het sturingsmodel in dit artikel leunt op Levers of Control van Robert Simons (1995) en zijn artikel ‘Control in an Age of Empowerment’ in Harvard Business Review. Inmiddels werken veel Nederlandse gemeenten met dit model. De kunst is om de vier hefbomen in balans te gebruiken, en daar valt in de praktijk vaak nog winst te halen. Het duiden op vier niveaus en de drie duidingsvragen komen uit de werkwijze van Menselijke Maat.
Tot slot
Grip op de cijfers van het sociaal domein krijg je dus door duiding te organiseren, tot diep in de haarvaten. Een beter dashboard alleen brengt je daar niet. En een gesprek over cijfers blijft vrijblijvend zolang niet duidelijk is welke voorziening bijdraagt aan het vraagstuk. Die koppeling is het onderwerp van het volgende artikel.
Ik ben benieuwd hoe dit bij jullie gaat. Waar wordt in jouw organisatie geduid, en komt wat daar besproken wordt ooit terug bij de mensen die het werk doen en/of de besluiten nemen? Stuur me gerust een bericht.
Ik ben Aad Francissen, mede-oprichter van Menselijke Maat. Vanuit Menselijke Maat adviseren wij gemeenten en welzijnsorganisaties over monitoring en sturing in het sociaal domein. Dit is het tweede artikel in een reeks. Het eerste ging over het overzicht van je voorzieningen, met uitgaven, bereik en inwonerervaring. Het volgende gaat over de koppeling tussen dat overzicht en je maatschappelijke doelen; de zogenaamde beleidstheorieën.