Professionalisering Sociaal Wijkteam Zwolle

De sociaal wijkteams van de gemeente Zwolle zijn onderdeel van de gemeente Zwolle. In het algemeen is iedereen tevreden over het functioneren van het wijkteam, maar om klaar te zijn voor de toekomst is besloten om het wijkteam verder te professionaliseren. Meer sturen op effectiviteit, kwaliteit en doelmatigheid zijn daarbij de kernbegrippen. Een team van Menselijke Maat heeft daarin een belangrijke rol mogen spelen.

Wat was de situatie?

De afdeling Sociaal Wijkteam (SWT) bestond bij aanvang uit vijf multidisciplinaire wijkteams die ieder een deel van de stad bedienen en een centrale backoffice waarin de administratieve ondersteuning en het Klantcontactcentrum (KCC) zijn ondergebracht.

Net als bij de meeste andere gemeenten zijn de wijkteams in 2015 met een vrij vage opdracht van start gegaan. Het SWT functioneert goed, inwoners zijn tevreden, de organisatie is innovatief en loopt op veel vlakken voorop. Financieel zijn de zaken ook goed op orde. In de ogen van het afdelingshoofd moet en kan het beter. Het SWT is in zekere zin ook kwetsbaar: de financiën staan steeds meer onder druk, de taken en verantwoordelijkheden nemen toe en daarmee ook de impact die het SWT heeft op het leven van inwoners.

Door de groei van de afgelopen jaren zijn de wijkteams erg groot geworden en is de span of control van leidinggevenden te groot geworden. De werkdruk is hoog, te hoog om alle ballen in de lucht te kunnen houden. Anders dan bij sommige andere gemeenten levert het wijkteam ook zelf ondersteuning aan inwoners. De bevlogenheid van medewerkers is groot, dat is goed maar had ook als gevolg dat het SWT meer aan het doen was dan eigenlijk de bedoeling was. Dat riep bij medewerkers de vraag op “Wanneer doen we het eigenlijk goed?”.

Wat was de opdracht?

Het afdelingshoofd vroeg Erik van Es als adviseur organisatieontwikkeling om het SWT te helpen een stap naar de toekomst te zetten. Haar doel was om met het MT meer te sturen op effectiviteit, kwaliteit en doelmatigheid.

Er moest er een goede opdrachtbeschrijving voor het SWT komen en op basis daarvan een inrichtingsplan. Hoewel het SWT een afdeling binnen het SWT is, heeft het uit de historie een eigen portefeuillehouder en kan het rekenen op veel belangstelling uit de raad.

Hoe hebben we het aangepakt?

Voordat je kan inrichten moest het eerst duidelijk zijn wat de opdracht van het SWT precies is. Met interviews en interne werksessie is dat aangescherpt en resulteerde in de nodige fundamentele discussies. Waar het in gemeenteland nog wel eens abstract wil blijven is gekozen om aan de voorkant de scherpte op te zoeken, dat voorkomst latere discussies of dat zaken tussen wal en schip vallen. Een politieke wens was om met een afwegingskader te komen. Dat bleek in een organisatie die maatwerk wil leveren niet wenselijk. Ook zijn 10 uitvoeringsprincipes gedefinieerd waaronder de leefwereld centraal stellen en systeemgericht werken. Die zijn ook gedeeld met ketenpartners die deze spontaan hebben omarmd. Een andere boodschap aan de ketenpartners was dat het de opdracht van het SWT is om ondersteuning zo zwaar als moet te maken en zo licht als mogelijk. Dat leverde goede gesprekken op.

Hierna is gewerkt aan een inrichtingsplan voor het SWT. Deze bestond uit een nieuwe organisatiestructuur met aangescherpte taken en verantwoordelijkheden. Verder zijn de volgende onderwerpen in de inrichting meegenomen: data & sturing, kwaliteit & processen, informatiesystemen, portfoliomanagement, leren- en ontwikkeling en communicatie.

Het inrichtingsplan is opgedeeld in werkpakketten waar teams onder leiding van een teamleider mee aan de slag zijn gegaan.

Wat zijn de resultaten?

In een periode van 2,5 jaar is veel bereikt, te veel om hier allemaal te benoemen. We belichten drie belangrijke. Een belangrijke conclusie was dat de organisatiestructuur niet meer passend was bij de taken. Met leidinggevenden en enkele medewerkers zijn een drietal scenario’s uitgewerkt. Het gekozen scenario bestond uit het inrichten van twee stadsbrede teams en een herverdeling van verantwoordelijkheden. Inhoudelijk verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd naar senior medewerkers en er is een nieuwe structuur voor vakgroepen opgezet.

Het tweede belangrijke resultaat was een formatiemodel die op basis van feitelijke informatie en normtijden per team en per discipline de benodigde formatie berekend. Hieruit is een scheefgroei over disciplines naar voren die nu met natuurlijk verloop rechtgetrokken wordt.

Tenslotte is een kwaliteitssysteem en team kwaliteit opgezet. Deze borgt dat alle wijkteams vanuit dezelfde principes en uitgangspunten werken zodat het niet uitmaakt bij welk wijkteam een inwoner terecht komt. Ook draagt het bij aan een betere navolgbaarheid omdat het de registratie met afwegingen verbetert. Tevens een belangrijke voorwaarde voor betrouwbare data en dashboards.

Het werk is nog niet af, een dergelijke grote verandering kost meerdere jaren. Daarvoor is het stokje overgedragen aan een nieuwe functionaris uit het inrichtingsplan: de strategisch adviseur van het SWT.